2015年6月19日，在海通期货每周定期召开的办公例会上，其总经理徐凌告诉参会人员：“截至今天收盘，公司客户权益是215.8亿元。”在随后的会议上，徐凌主要就如何补充公司净资本作了安排。同往常一样，这是一次平静、务实的会议。

　　“今年正好是海通期货成立十周年，海通期货走过的十年历程可以说是一部慷慨激昂的奋斗史，是我们期货人追逐金融梦想、创业理想和人生职业价值的写照。”徐凌说：“总结十年得失，有很多感慨，也有很多话想跟你们说，一时不知从哪里说起。”

　　“徐总曾经问过我们，面对过去十年和未来的市场，海通期货最大的优势是什么？”海通期货战略规划部负责人罗火林说：“可能每个人心中都会有不同的答案，但有一点是毋庸置疑、公司所有人都很确定的：海通期货的成功，归根结底是徐总对政策、对市场的敏锐把握，是他清晰而富有前瞻性的战略意识，引领我们在每一个关键节点踩准节奏、抓住机会，脚踏实地一步一步走到了今天。”

　　壹

　　不等不靠大力发展商品期货

　　如果说十年前的期货市场还是一块鲜有人问津的贫瘠土地，那么耕耘者本身在这块土地上所从事的就是一场无法预知收获、艰苦卓绝的战斗。

　　十年前，车水马龙的大上海，一辆破旧的桑塔纳穿梭在大街小巷，驾驶员四十出头、风尘仆仆，正是刚从海通证券成都营业部调任期货公司总经理的徐凌。刚开始相当长的一段时间里，他几乎每天都开着老公司留下来的这辆“专车”跑业务、找客户，有时甚至每天跑一个城市。

　　证券和期货同为金融市场一份子，虽说是一个辈分，籍贯不一、体格壮弱也差得不少。自上世纪90年代初往后的十几年里，两者井水不犯河水各走各路。直到股指期货即将问世的传闻打破了原有的平静，各大券商纷纷进入期货市场，手法基本是收购一家市场中原有的期货公司，海通期货正是在这股浪潮中应运而生。

　　2005年10月，海通证券收购了国内最早的期货公司之一——上海黄海期货经纪有限公司，同年11月，公司更名为海富期货经纪有限公司。时任成都营业部总经理的徐凌接到一纸调令飞赴上海，“我虽然对期货市场不熟，但来之前也做了一些功课，我隐隐约约感觉到，作为一个与现货市场相配套的风险管理市场，期货市场将来一定会有十分广阔的发展空间。”徐凌回忆说：“更重要的是，对我来说，期货公司是我期盼已久的平台，这个平台更具创造性和可塑性，就像一张白纸，等着你去画图、施工、盖楼。”

　　然而现实并非如他想象的那么顺利。彼时刚收购的黄海期货一穷二白，仅仅是一个空壳子：公司注册资本为3000万元，由于连年亏损，净资本仅有2400万元，16名员工中将近一半是高中毕业，客户权益不到300万元，好几天没成交，有成交也是几手、十几手，唯一的一辆桑塔纳已开了30万公里以上，电脑还是386的，信息技术连热备也没有。

　　“刚开始也是心中一惊，没想到穷到这个地步。我们2006年按部就班围绕公司翻牌、申报金融期货相关业务资格等展开。过了一年多，股指期货还没下来，感觉公司已经面临严峻的自我生存问题。”但是面对一个全新的行业和贫弱的班底，在职场上摸爬滚打多年的徐凌也感到困惑——“我虽然是公司总经理，但当时在业务、人事等方面并没有给我明确的授权，没有团队，就自己去找客户、跑业务，依托证券公司的营业部，想把一些证券客户介绍过来做期货”。令人失望的是，经过一段时间的调研和接触，徐凌发现证券客户和期货客户是完全不同的群体，证券客户进入商品期货市场后需要长时间的培训，否则很快就会被淘汰。

　　2007年年初，经历了一次“一辈子都记得”的年夜饭后，徐凌觉得不能在原来的老路上继续了。“员工们辛苦了一年，总归要吃个年夜饭，又没钱，自己还一直拿着几千元一个月的工资，于是请大家在公司附近的一个家常菜馆将就了一顿。”深思熟虑后，徐凌在董事会上提出了他的经营思路——“不等不靠，大力发展商品期货”。不等：不等股指期货上市后才开展业务，先到商品期货市场练兵；不靠，不完全依靠股东的资源，靠自己的力量去做市场。“当时券商系期货公司如何生存和发展是普遍面临的困境，也没有像近几年一样成为讨论的话题。当时普遍的想法是作为券商股东的通道，股指期货上市后一切业务和客户都会顺其自然到来。”罗火林对此解释说：“徐总提出不等不靠这一战略在业内是十分超前的，对海通期货具有重要的战略转折意义，使海通期货真正放下了负担、打开了思想束缚，走上独立自主、自力更生的发展道路。欲强当自强，走出去，到商品期货市场去发展，广阔天地大有作为，从此打开了一个全新的空间。因此在公司内部，我们都会把这次会议视为海通期货的‘遵义会议’。”

　　摸着石头过河，加之早年在政府部门、银行和券商等行业的管理经验，如何披荆斩棘在徐凌心里渐渐明晰。解决生存问题是第一要务，在经纪业务时代，快速增加公司客户保证金是直接目标。徐凌把“以业务开拓为核心，一切问题在发展中解决”作为核心指导思想，开始在全国各地招兵买马，海通期货队伍的壮大势如破竹——2007年海通期货的员工数量就从年初的32人增加到了年底的100人。“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫，作为一个以业绩论英雄的企业，只要愿意加盟海通，我就愿意发给你一支枪去打仗。”徐凌说。以业绩论英雄这一思想，此后在海通期货不断强化，形成了其独特的企业文化，之后徐凌把它归纳为“狼性文化”、“追求卓越”。

　　徐凌通过迅速壮大人员队伍，倡导狼性文化，带动业务人员开拓市场，以实现快速增加公司客户保证金的目标，在不断扩大市场占有率、增加市场影响力的同时，逐步实现公司营运的收支平衡。在经历了一段时间的游击战后，随着队伍的壮大，徐凌开始布局营销中心，团队作战。常州、大连、郑州和青岛是最早成立的四个营销中心。“当时我们还没有营业部，就放到证券营业部那里，设一个微型办公室，把人员安排进去。”徐凌说：“营销中心的设置是一个飞跃，因为它接地气，直接服务到当地客户。”之后这一思路也成为徐凌在全国各地大规模设立营业部的肇始。营销中心带来了业务量迅速增长，到2007年年底，海富期货的保证金突破1.8亿元，代理成交额较2006年增长12.9倍，成交量增长10.8倍，彻底改变了公司之前的停滞状态，逐步走出了困境。

　　站在今天来看，2007年的确是海通期货扭转乾坤的关键之年。也是在同年11月，“海富期货”正式更名为“海通期货”。天时地利，开始焕发生机的海通期货扬帆进发，驶入一个高速发展的航道。

　　贰

　　“三步走”战略进入一线梯队

　　初步摆脱生死线的海通期货并没有简单复制原先的成功模式，2008年年初，徐凌提出“扩大市场份额、夯实管理基础、构建核心竞争力”三步走战略。他的思路是：“扩大市场份额是推动业务层面的扩张，以保证金规模为量化指标；夯实管理基础是建立与前台业务体系相适应的中后台管理体系。在规模扩张和加强管理的过程中，提升品牌效应和竞争力。”

　　干过证券经纪业务的徐凌非常明白“渠道为王”的道理，2008年起，由其亲自挂帅进行战略布局，在全国铺设营业网点。当年海通期货全国各地9家营业部同一天开业，加之年初设立的第一家营业部——杭州营业部，创造了一年开设10家营业部的市场纪录。随着2008年年底监管部门出台新规提高期货公司设立营业部门槛之后，这一盛况成为难以打破的纪录。

　　“当年广设营业部，无论是在内部还是外部，都有很多不同意见，有非议和指责，承受了很大的压力。要做决策，必然面临困难和风险，这都需要责任、勇气、毅力来担当。”徐凌回忆说：“回过头来看，2008年设立的营业部现在都是公司发展最好的业务部门，这一批营业部负责人也是公司最忠诚和核心的业务精英。”

　　徐凌所说的困难和毅力，他多年来从未对外人透露，只有在2010年海通期货成立5周年的一次员工演讲竞赛中，坐在台下听演讲许久的他触景生情，才跟员工回忆了2007年年底最后一个工作日下着大雪去外地证监局申报营业部，最终感动了对方，2008年5天时间跑遍北方4省、5家证监局、6个人吃60几块钱的晚饭吃坏了肚子，凌晨在高速公路堵车前不着村后不着店等经历。

　　在只有单一经纪业务的期货行业，想要快速突破唯有另辟蹊径。徐凌的另一块心思放在了新上市品种上，“因为老品种的客户都有期货公司归属，对于新品种客户的营销，我们刚起步的期货公司和一些传统期货公司站在同一起跑线上”。海通期货一方面通过实盘大赛来提升新品种人气，另一方面围绕新品种开发产业客户，对所有营业部都下达的营销指引。经过一年努力，海通期货在黄金、PTA(4692, -28.00, -0.59%)和钢材(1830, -5.00, -0.27%)等品种上站稳脚跟，市场份额和影响力都大大提高，也因此被三家商品期货交易所评为最具成长性会员。整个2008年，徐凌都把主要精力都放在网点布局和新上市品种的开发上，双管齐下，取得了很好的效果，2008年年底海通期货客户权益达到6.06亿元。

　　同一时期，面对业务规模的快速扩张，徐凌越来越意识到内部管理的缺陷，中后台不仅不能提供有效支持，甚至是与前台互相脱节。“当时上海证监局副局长韩康跟我说，海通期货总有一些滴滴嗒嗒的问题。”徐凌说：“我常跟业务人员讲，合规是1，业务是0，没有1，后面的0再多也没用。宁可业务发展慢一点，也要打造一个强有力管理体系。”2008年年中，徐凌引进了具有多年中后台管理经验的杨坤沂（现任公司副总经理）任客服中心负责人，并充分放手由其构建完善的开户、交易和风控体系；同年又引进了具有多年证券行业IT经验的顾成伟任IT总监，重新架构IT体系。

　　 2009年，徐凌把它定位为海通期货的“管理年”，痛下决心要解决内部管理的种种弊端。首先是导入ISO9001：2008质量管理体系，希望通过科学、系统的管理机制促进海通期货的管理朝制度化、规范化、流程化发展。在长达半年的时间里，海通期货按照持续改进的要求，结合当时出台的分类监管规则，着力解决管理体系与期货公司的适应性和持续规范的问题，对制度流程进行了全面修订和完善。这一行动受到上海证监局的高度认可，证监局负责人多次到海通期货与公司员工共同学习，并将海通期货的模式在辖区内推广。接下来，徐凌力排众议，决心与上期技术合作，共同完善CTP系统并在海通期货切换上线。在与上期技术历时半年完善和测试后，这一系统最终于11月28日上线。而在海通期货的十余次有关切换技术系统的会议纪要中，显示徐凌在系统上线前后对IT、客服、营销、风控、IB等各项工作巨细无遗的安排，甚至与公司所有客户进行一对一的指定对接。“切换技术系统事关重大，当时受到各方面的压力都很大，甚至我还写了军令状。”徐凌回忆说，令他欣慰的是，系统切换十分成功，受到客户的高度认可。同时期，徐凌把海通期货的注册资本增至5亿元，一跃成为当时国内注册资本最大的期货公司。也是在当年，徐凌在公司上线了泛微OA办公系统，将各类管理模块、业务流程借助OA系统进行优化和固化；自主研发并上线了总部管理平台，大幅提升中、后台的工作效率，强化了风险控制与合规管理能力。

　　解决了总部的问题后，2010年，徐凌把重点投向了营业部，他把这一年定位为“服务年”，要着力解决业务一线人员的职业道德和执业规范问题。徐凌认为“一切风险归根到底都是人的风险”。这一年年初，他召集所有营业部负责人到上海总部开了一次动员会，痛陈利弊，下决心要对所有营业部进行全面的检查。他从各地营业部抽调经验较为丰富的后台人员到总部集中培训，“筛选人员、封闭培训、严格考核”，组建了一支能力素质较强、分工明确的检查稽核队伍，检查组由时任总经理助理的杨坤沂带队，分3队2批次历时1个月，奔赴全国各地营业部开展了一次大规模、地毯式的检查。2011年4月，证监会[微博]调整期货公司一些监管和评分指标，加大规范管理在公司评级中的权重后，徐凌再次对所有营业部组织了一次拉网式检查。“两次检查工作十分重要，也大有收获，彻底改变了营业部的面貌，规范了营业部的管理思路，也让总部对各地营业部的人员组成、管理风格和当地情况都有了一次深入了解。”徐凌如是说。

　　上述措施不仅使海通期货的内控管理发生了质的转变，2009年以来，海通期货没有发生一起错单和穿仓事件，没有发生一起客户纠纷，2010年分类监管评级达到A类；而且，徐凌也是一个“会宣传、善于抓营销热点”的人，通过业内铺天盖地的宣传，使海通期货成为市场中的明星，吸引大量投资者投奔而来。到2009年年底，海通期货客户权益飞速攀升至20.67亿元，同比增长241%，产业客户权益则同比增长426%。正如他的预想和期待，海通期货实施“三步走”，用3年时间进入了行业第一梯队。

　　海通期货的一系列举动在业内也引起持续关注，受其影响，业内各家期货公司包括一些传统和保守型的期货公司开始重新审视并跟进经营扩张战略：全国期货公司营业部数量从2008年年底的610余家迅速增长至2015年年初的1533家；期货公司注册资本从2009年年初的132亿元大幅攀升至2015年年中的451亿元；2010年起，业内绝大部分一线和二线期货公司都已先后切换上线CTP系统，使整个行业的技术和风控能力往前迈进一大步。

　　叁

　　“123”营销策略引领海通期货腾飞

　　2010年对于期货行业而言具有里程碑意义——期盼多年的股指期货终于上市，开启了一个全新的时代。

　　早在股指期货要上市的消息飞出之时，徐凌就敏锐地意识到“得机构者得天下”，并就此进行布局。2010年1月16—17日两天，徐凌把公司所有中层以上人员组织到上海松江召开了一次股指期货誓师会。“会议分析了海通期货的优势和劣势，是一次头脑风暴，确立了我们今后一段时期针对股指期货的营销策略。”徐凌补充说：“战略管理是使企业的优势和机会最大化，做到优势更优、强势更强，并将弱点和威胁最小化。我们虽然同样是券商系期货公司，但不会被动等待客户上门，我们要主动出击。”

　　此次会议上，徐凌将他的营销策略概括为“123营销工程”，“要求每个业务团队都执行123营销工程，1就是发展1个有影响力的机构客户（或产业客户），2是两个能持续盈利的大客户，3是3个交易活跃客户”。 徐凌认为，“客户价值的二八分化现象几乎是市场中的定律，20%的核心客户为企业创造80%的价值，需要把服务重心转向20%的核心客户。123工程营销的就是核心客户”。在徐凌的“123营销工程”中，“1”是核心。徐凌喜欢在纷繁复杂的关系中用关键词来定义、突出他工作的方向和重点，他把2011年定位为“机构、服务、产品”年、2012年定位为“机构、服务、创新”年，并于2013年写过一篇《把服务机构客户放在第一位》的专题文章，阐述他对营销和服务机构的思路。 “而这个‘2’，主要是考虑到期货市场是零和游戏，只有发展好、维护好持续盈利的客户，公司才能保持规模的持续扩张，这与发展机构的思路是互通有无的。”徐凌对此解释说，“‘3’是辅助性的手段，因为交易活跃客户并不能给公司带来盈利，但是通过服务交易活跃客户可以带动公司市场份额提升和品牌影响力，并通过满足这些客户的个性化需求进而更好地吸引和服务好机构。”

　　徐凌的目标是“重点开发基金、QFII、私募等机构，储备第一批客户资源”，他成立了机构客户开发领导小组并担任组长，下设机构开发一部、二部和国际部，在股指期货上市前召开的专题部署会议达11次之多，提出“机构营销要咬定目标、重点攻克，抓住问题核心、解决措施到位，站在基金公司的立场和角度解决问题”，并要求各营业部特别是地处北、上、广、深的业务团队按照总部的名单划分去开发当地基金公司，当年共对50余家基金公司和多家QFII进行了路演、系统测试。然而，在股指期货上市头年，金融机构参与期货市场并无实质性进展，同时服务机构是系统性、长期性的工程，营业部本身面临能力和资源不足的问题，这一年对基金的营销战线进展迟缓。但是得益于2009年徐凌提前采取的切换CTP系统、引入质量管理体系、增资扩股等一系列措施，以及2010年所开展的“论坛、大赛、培训”等一系列轰轰烈烈的营销策划活动：包括投资者适当性制度教育活动中通过各种渠道发放30万余份宣传材料、组织近5万人次参加现场培训，在全国15个城市举办为期近3个月的巡回培训；先后举办上市公司董事会秘书论坛、国资委[微博]股指期货高级论坛、《新财富》投资者精英论坛锁定营销目标客户，7月邀请份吉姆·罗杰斯参会、重磅推出的“2010中国金融衍生品投资峰会”将营销活动推向了高潮。这些声势浩大、成体系推出的营销活动在市场刮起了一阵风暴，使当年海通期货的客户权益跃升至49.67亿元，“123”营销工程开始显示其效果，市场份额大幅提升，代理成交金额突破10万亿元，同比增长463.4%，机构客户权益同比增长192%，股指期货成交额市场占比超过7.4%。也正是在这一年，海通期货当选第三届中国期货业协会理事单位，徐凌也顺利当选为协会理事。

　　徐凌很快将机构营销的重点转向证券公司、保险资管和QFII，他认为“保险机构的投资理念一般来说是稳健乃至保守的，所以虽然不会那么快参与市场，但一定会对运用股指期货进行风险对冲更感兴趣；而QFII在国外已经有较为丰富的运用股指期货工具的经验”。为了整合资源，形成对机构服务的团队优势，他将分散在总部的十余个大大小小业务团队整合为上海业务管理总部，合并机构一部、二部整合为金融机构部，同时将注册资本进一步从5亿元增至10亿元，成为当时国内注册资本最大的期货公司之一。理念和架构已经成型，但是在总部层面还缺少能统领公司资源与金融机构对接的人才。

　　作为一个有心人，在机缘巧合之下，徐凌很快就在市场中找到了两员“女将”——刘穗燕和汪丽丽。2011年年初进入海通期货的刘穗燕，仅用一年时间，就在国内几乎所有的保险资管公司招标活动中中标，在私募和QFII营销方面也有收获；2013年年初进入海通期货的汪丽丽同样没有辜负他的期望，在QFII营销条线打开了空间，加之上海业务管理部总部和各地营业部对私募的营销了纷纷取得进展，极大地带动海通期货在随后3年保持了快速发展的态势：2012年年底海通期货客户权益为67.78亿元，机构客户权益占比提升至41%；2013年和2014年公司客户权益分别为86.2亿元、115.2亿元；截至2015年年中，海通期货的机构客户权益超过113亿元，涵盖了保险、QFII、私募、券商、信托等各类型机构，在公司占比达到57%。在2015年整个上半年，海通期货所有客户盈利86亿元，已连续5年实现客户盈利。

　　除了权益规模，海通期货的市场份额也节节攀升。2011年之后4年，股指期货成交额市场占比始终保持在8%左右，一度接近9%，日均持仓量则一度达到10%，体现了机构对海通期货的认可和参与度。海通期货的公司大事记显示“2012、2013年公司在在上期所连续二年综合排名第一，2013年、2014年，公司在中金所[微博]连续二年综合排名第一”。而在2012年海通证券H股上市过程中，海通期货极高的股指期货市场份额还被作为向境外投资者推荐的一个重要亮点。徐凌对于市场份额的重视和实践，近几年也被业内一些期货公司所接受和复制。

　　可以说徐凌的“123”营销工程取得了极大的成功。市场同样也给予了徐凌掌声和荣誉，2011年，他在新华社发起的首届“沪上金融家”评选活动中获评“沪上十大金融行业领袖”，入选上海市第六批“上海领军人才”，当选为上海期货同业公会常务副会长，2014年再次当选为会长；在2015年上证50、中证500股指期货上市仪式中，他受邀作为市场代表与一众领导上台致贺。徐凌说：“这是我职业生涯的巅峰。”

　　肆

　　市场化、多元化、国际化谱写未来三部曲

　　“在过去10年，海通期货的最大优势是紧跟政策、贴近市场，采取一些比较有前瞻性的策略，归根结底是‘提前一步、脚踏实地、创新发展’。”徐凌表示。

　　徐凌经常根据行业格局、政经环境的变化，调整市场战略，2到3年制定一个大战略，在实施过程中，对战略节点性的东西不断做出调整，不断推陈出新。面对目前市场新的态势，徐凌已经十分清晰地定好了下一个十年的目标：围绕“市场化、多元化、国际化”三条主线，以IT、“互联网+”为突破口，做大做强传统经纪业务基础，打造有竞争力的“资产管理、风险管理、国际业务”三大创新体系，强化“人才、风控、IT、研发”四根支柱建设，向“总部集团化、业务模块化和职能一体化”管理模式转型，成为国内一流并具有一定国际竞争力的金融衍生品综合服务集团。

　　“自去年以来，期货市场包括整个金融市场都在发生重大变革，这一变革的核心归纳起来，就是‘市场化、法制化、国际化’。”徐凌解释说，市场化的主旨是党的十八提出的“发挥市场在资源配置中的决定性作用”，反映到金融政策方面，它的内涵包括：一是国有企业所有制向混合所有制转变，以完善企业的股权结构和法人治理结构，提升决策能力和风险管控能力；也可以更好地实施职业经理人制度，建立市场化的股权激励制度和相应的约束机制，发挥人的主观能动性，使想干事的人能干事、有干成事的条件和平台，从而实现“大众创业、万众创新”的目标。二是适应一带一路、人民币国际化和利率、汇率市场化等国家战略，完善多层次资本市场建设，包括加强场内市场建设、建立场外交易市场，推出更多产品和业务、吸引更多国内外机构参与，推动期货市场从小众市场向大众市场转变。三是从分业经营向混业经营转变，使各种类型的金融机构都具备“中介服务、财富管理和风险管理”的资质，以市场化形式互相竞争、兼并和整合，最终实现优胜劣汰，形成综合性投行和专业化机构。法制化则是完善以《期货法》为核心的事前监管法律法规体系，在完备的法律法规基础上简化行政审批，使监管手段逐步向事中、事后管理转型。国际化则是推进国内市场与国际市场接轨，引进境外机构，鼓励企业走出去竞争，以提升产品定价权和企业竞争能力。“在上述政策指引下，中国期货市场的未来十年，必然是一部波澜壮阔的史诗，为行业发展打开了巨大的空间和想象力。”徐凌表示。

　　“在金融市场改革创新的大趋势下，我们的发展方向必然也是市场化、多元化和国际化，这是我们所坚持的三条主线。”徐凌说，市场化的目标是实施全方位的改革，从体制机制上解决根本问题，激发活力、创造力和动力，包括适应混合所有制发展趋势，推进股份制改造、员工持股计划和IPO战略；适应混业经营趋势，根据监管政策积极拓宽业务范围；强化资本运作能力，通过发行次级债、公司债、上市等方式融资；通过兼并收购境内外公司、引入战略投资者合资设立专业子公司等形式，发展好资产管理、做市、场外交易等创新业务。多元化是以经纪业务为平台，做大做强国内传统经纪业务规模，逐步发展境外综合衍生品经纪和境内证券经纪业务；在经纪业务基础之上，重点发展“资产管理、风险管理和国际业务”，形成“1+3”综合业务体系。国际化是设立香港子公司，争取获得全球主要交易所交易资格，并逐步在北美和欧洲布局分支机构；加强与境外机构在股权、业务、人才等方面的合作，选择性建立境外战略合作伙伴关系。

　　在这些业务方向和模式中，徐凌坚持中介服务即经纪业务在相当长的一段时间内仍然是期货公司的立足之本，“尽管经纪业务已越来越不赚钱及至亏本，但其真正的价值在于，期货公司通过中介业务成为客户流、资金流和信息流的平台。没有经纪业务，创新业务都是无水之源，无本之末。以2020年全市场权益14500亿元为目标，我们希望到2020年公司的客户权益规模超过700亿元，机构客户权益占比达到65%—70%，资产管理规模达到300亿元”。

　　2015年年初，海通证券总经理瞿秋平及副总经理裴长江先后到海通期货调研，对徐凌的构想给予了充分的肯定和支持。徐凌认为，只要给予海通期货足够的市场化空间，这一目标就一定能实现，“期货市场是国家风险管理的基础工具，前期股市的剧烈调整说明小众的期货市场还不能满足庞大的资本市场的风险管理需求。因此中国金融市场发展强大的过程，必然是完善风险对冲体系的过程。在此过程中，毫无疑问，国家需要培育一批有足够规模和实力的风险管理机构，需要有期货公司来主动承担这一历史使命。而期货公司的发展，归根结底是以资本和人才两大要素驱动的过程，经过充分的市场化改革、体制机制灵活的期货公司将获得更多资本和人才要素，在今后十年真正成为国家风险管理的一支重要力量”。